駒馬創始人白如冰。
當陳黎第一眼看到白如冰時，她感覺很意外，這個皮膚偏黑、體態敦實，一臉笑呵呵的物流公司老板，脖子上居然沒有“大金鏈子”。在她心裡，“大金鏈子”是地方物流公司老板的標配。
五、六次的見面又再見，她終於確定這個年青人不僅善於思考，而且願意不停地去鍛煉、迭代自己。她相信了白如冰畫的是一張可以實現的“大餅”——加入科技、金融等先進要素，將成都駒馬打造成一家“非常漂亮且極具實力的城市物流公司”。
這家曾兩次入選《互聯網周刊》“未來獨角獸企業百強榜單”且是唯一上榜的物流企業和2017年被全球四大會計事務所之一的德勤評為“中國明日之星”的企業，在短短兩年多的時間裡已完成了5輪融資，融資總額超過6.5億元。
今天，作為駒馬聯合創始人、駒馬集團總裁的陳黎，離當年的夢想越來越近。在這兩年裡，駒馬物流在全國58個城市開設了123家子公司，一舉成為自有運力規模最大、覆蓋城市范圍最廣的城市配送服務商。而笑容依舊的白如冰，還在不停地從復盤推演、磨礪提升這個循環中尋找樂趣，完成從生意人向創業者的蛻變，用更廣的視野、更強的能力、更多的資源，打磨產品、拓展版圖。
生意人
白如冰的事業起點於經營卡車4S店。那時候的他，是天天在成都地面上與客戶“吃飯、喝茶、聊天”的生意人。
作為生意人，他管理著四五十人，“你可以兩個月不去公司，每天看看短信就知道賣了多少車，賺了多少錢。”公司天天都有現金流，利潤也不錯，但他后來意識到，與北上廣的一些互聯網從業者相比，自己接觸的面比較窄、視野並不大。
2011年，成都的卡車銷售市場開始趨於清淡，“以前客戶買車一買就是十輛、八輛，而那時，客戶是一輛一輛的買。”他認為“這些客戶不是我們想要的。”為解答心中疑惑，他在一個月內飛了七、八個主要城市，了解到這是全國性現象。
如何破解行業困局？白如冰思考出的藥方是“設計更好的商業模式”，第一步是跨界進入物流行業。
想法剛拋出，行業人的“關愛”之聲就傳進了耳朵：“小白，你別去干那個事，為什麼呢？你是個4S店老板，賣一輛車能收幾萬、十幾萬﹔你跑去拉貨，一趟下來隻能收三百、兩百。你選擇了一條錯的路在走！”
他笑言，當時之所以堅持，可能是源於想當創業精英的想法開始萌芽，覺得行業需要有一個人去做這樣的事。
根據業務需求，白如冰組建了一個由二十輛卡車組成的城市配送車隊，拿下了蘇寧電器給的第一個單子。他開心了，“這不是一次性就賣二十輛車嗎？自己變成了自己的客戶。”
但物流行業並不是那麼好做的，何況他當時還是個外行。白如冰很快就領教到“深痛的教訓”，十輛採用傳統物流行業管理的卡車，不僅成本高、效率低，而且車被開得“稀巴爛”，一年下來，公司在這一塊虧損了小一百萬。
另一組採用創新模式管理的十輛車則給他帶來了驚喜，不僅營運高效，而且一年后“車跟新的一樣”。
捅破窗戶紙，原因並不復雜。第一個方案是公司自己買車，自己招司機，自己管理、運營。第二個方案是與其它機構一起合作，讓司機貸款買車，再由物流公司管理業務，司機通過拉活賺錢還貸，兩年按揭結束，結束后車歸個人。在當時，金融機構針對乘用車的借貸方案已經很成熟，但很少有針對營運車輛的產品。
白如冰總結，在創新對照組，司機的意識發生了根本變化，不僅不會太去挑活兒，而且非常愛惜車子，想著辦法去節省，“因為這關系到他每個月賺多少、得多少，他省的每一腳油都是自己的利潤。”
比較出真章。他意識到“這是很好的商業模式。”一個專門負責駒馬運輸的團隊由此成立。
頭開好了，事想明白了，公司的發展就順利多了。七月后，駒馬在成都擁有了一百輛車，在當地，很多物流、搬家公司經營了二十年才能達到這樣的規模。
2013年，駒馬擁有的卡車達到了300輛，而且從市場反饋來看，服務品質、管理狀態、品牌形象都還不錯。
白如冰很興奮，“原來運輸公司不是不可以干，而是關鍵你要選擇什麼方式去干。”
但另一個“打擊”正在等著他。
創業者
在卡車租賃與物流行業摸出一點道道的白如冰決定去外面看看。他到上海參加了一個規模很大的全國性創業大賽。結果出乎意料，他拿了個全國倒數第一名。
“我在成都腦子還是挺好用的，一年賺幾百萬呢，為什麼走出來就拿了個倒數第一名？”他經常不自覺地回憶起比賽場景。
他反思，“那時，包括成都在內的西部地區，創業氛圍和創業環境遠遠比不上‘北上廣’。我那時才知道，自己還是一隻‘井底之蛙’。在成都，我真的覺得自己好厲害，但走出去后我發現，人家講的你聽都聽不懂。互聯網，我不懂，VC、PE，我都不知道是啥。”
他常常提到一個笑話：有一個投資人想投5000萬元給他，他回的第一句話是“你們要多少利息？”
“這些走過的彎路，丟過的臉，深深地給我上了一堂課。但是我自己下了狠心，我一定要首先搞明白幾件事情，互聯網是什麼？投資機構是什麼？他們是干嗎的？他們到底是怎麼干的？”
白如冰的辦法很簡單，就是跑到北京和上海待了半年，天天跟著投資人混。他才知道，在投資人眼中，一些創業者的想法其實很天真，在“想到”與“做到”之間，離了十萬八千裡，而且，生意人和創業者的區別真的很大。
2014年年底，感覺心裡有了一點底的白如冰，又跑去參加了一個物流行業含金量很高的創業大賽，結果“拿了一個顛覆性的全國第一名”。
這個久違的“第一”對駒馬來說很重要。從領獎台上下來，一堆投資人圍著白如冰，直到凌晨。
他很開心，同時又感覺到有點“暈”，有點“飄”。
“什麼A輪、天使輪融資，這種東西以前隻在媒體上見過。我之前是個生意人，沒想到自己也真的能與別人去談這些。”
好在他是個喜歡安靜，不喜歡在有情緒的情況下做抉擇的人。第二天，他趕回成都，上青城山休息、思考了一星期，把簡單的事情考慮明白了，才再去上海，挨個接觸投資人。
一路走下來，他又“蒙圈”了。
“我跟很多機構去聊，他們問我很多問題，我答不上來。有一個問題是：‘小白，你流量是多少？’我想，我做物流的，哪有什麼流量呢？我后來發現，是投資人找錯了人，我不應該跟他去談，因為他可能是想投互聯網公司。”
他又老老實實地回來重新研究物流行業。他想，普洛斯不是物流倉儲界的大佬嗎，如果能拿到他們的錢，不僅能解決資金問題，而且說不能定能解決貨源問題。
雖然普洛斯從沒有對外“投過這麼少的錢”，但面對駒馬業務的高速成長，以及白如冰思維格局的提升，他們被打動了。
拿到第一筆錢，駒馬管理團隊考慮得更多：我們是有更多的貨可拉了，但“就這麼簡單地去拉貨嗎？”
企業家！
當白如冰拿到創投大賽第一名時，有一瞬間他閃出一個念頭，“我也是企業家了”。其實他也明白，他還要在這條路上勉力攀爬。
駒馬現在的業務模型是白如冰等不斷深入思考的結果，其關鍵點在於“運力”的構建、服務品質的提升、盈利空間的拓展：通過金融方案，解決車輛來源問題﹔通過信息化系統，解決車輛智慧化管理、運營問題﹔通過對每個細節的深入解析，生態版塊的互相協同，解決資產的產出效率問題。
駒馬的“運力”來自來兩塊，一是自有力量，二是整合社會上的閑置貨車。但“自有”並不代表車輛都歸駒馬，白如冰對這兩種形式使用的表述語是“強關系與弱關系”。
“強關系”意味著司機的車輛可能源於駒馬合作伙伴提供有金融貸款。為平衡公司與司機之間的利益，駒馬用力很多。
白如冰透露，很多個體司機之所以賺不到錢，是因為他買了不合適的車，“平時隻拉一噸，他卻買了個拉三噸的車。”他舉例，如果錯配，一隻輪胎就可能要貴兩千塊錢。
對車輛的了解，是白如冰的長項。“我在這個行業干了這麼多年，很多主件供應商都是我很好的朋友，他們哪怕降兩百塊錢我都知道。”有了這個基礎，駒馬直接與整車企業合作，針對城配行業的個性化需求推出定制車輛。
“弱關系”同樣重要，它在物流高峰時期作用明顯。無論是“強關系”還是“弱關系”，對接的都是駒馬統一的派單系統，車、貨自動匹配應用對他們都是開放的。
由此進一步衍生，駒馬還推出了車輛在線檢測、維修等O2O服務。新能源卡車、駒馬驛站等項目正在實施或正處於規劃當中。
隨著整合的車輛越來越多，駒馬加大了對信息化智能管理系統的研發。讓白如冰感到自豪的是，這些系統中的應用，都對應著城市配送的具體場景，后來有一些非常優秀的物流企業也來成都交流學習。
盡管駒馬對IT、互聯網技術青睞有加，但白如冰還是有清醒的認識。在他看來，IT、互聯網只是工具，不能解決物流行業的所有問題。他去日本企業考察過，盡管當地還使用著一些最原始的技術，但這並不影響他們成為全世界最好的城配運營商。
他認為，對新技術的應用是順理成章的事性，不能為了其它目的去開發一些“莫名其妙”的系統﹔新技術要有利於提升企業服務品質，有利於構建企業的“持續生命力”。
與此同時，駒馬管理層清楚公司的定位是供應優質的“運力”，雖然現在所做的事情不少，但沒有一件是突破產業鏈界線的。這讓駒馬交到了更多朋友。在日常運營中，菜鳥、京東、順風是駒馬的重要合作伙伴，在物流高峰期，白如冰的手機就成了物流合作企業高管撥打的熱線。
深入思考企業戰略，仔細打磨產品、服務，是為了進一步釋放團隊的能力。從2015年起，駒馬開始“攻城拔寨”，將業務向全國拓展。
因為擁有更高的服務品質，有些大的物流企業還會主動邀請駒馬一起去拓展其它城市，這也從一個側面拉動了公司新業務的快速成長。白如冰透露，“在冷鏈行業，駒馬現在有可能是中國最大的運輸公司。同時，我們現在擁有的配送車輛已接近萬輛。”
作為協作體的另一方，駒馬的成長勢頭讓投資機構有了更大的信心。遠洋資本股權投資高級總監王瑞表示，遠洋資本將會在供應鏈金融、物流園區資源、生態圈內企業協同以及上下游整合等各個方面，與其他股東一起重點支持駒馬快速發展。
現在的白如冰，正在為擴大份額、提升運營效率、改進系統、獲取新的拓展資金等事情在操心。對創業者來說，征途漫漫，克難攻堅是生活常態。好在他今年還不到40歲，有大把的時間去思考，去探索，去實現他成為企業家的夢想。
