近期，在i黑馬舉辦的一場創業公開課上，360公司創始人、董事長兼CEO周鴻祎與幾位知名創業者一起，分享了他打造極致爆品的最新心得。
聊抖音：好功能+強運營
抖音還沒有開始做的時候，我們都看到musical.ly在國外很火。當時，國內短視頻品牌隻有快手，musical.ly的創始小伙伴不覺得在國內能做起來。我們內部有一個團隊跟我討論musical.ly模式，我鼓勵他們試一下。團隊很快就拿出來產品，但是最后的結果很可惜，雖然它當時是跟抖音差不多同時出現的。
最大的經驗教訓是什麼？我們是從做工具的角度來做這個產品，我們把該做的功能都做了，包括濾鏡、特效、配樂，但是這種偏內容、社交的產品，最重要的不隻在於功能，而是你怎麼把用戶調動起來，這就涉及到運營。
淡學習：要學會吸星大法
你要說我們公司什麼產品做得最好，其實我現在講不出來，因為都是過去的歷史了，要與時俱進，除非我退出江湖，否則的話你還講幾年前的某個產品，講當年如何牛，我覺得沒有意義。
我正在組織管理層做一個活動，是要去各個公司拜訪，我要請進來走出去，這就是我說的吸星大法。我告訴很多產品經理，外面已經變天了，已經不是原來5年、8年前的狀態了，按著5年、8年前標准評出的“好產品”，到了今天是就爛產品。
隻有看到別人樹立的新標准，很多人才會知道自己的產品是什麼情況。所以我們組織去了科大訊飛、清華紫光，還要准備去Face++、曠視、依圖、雲知聲。
產品經理的變與不變
我相信不論到任何時代，產品經理這個角色永遠還是最重要的。看看區塊鏈，我們可以看到最終區分騙子和真正干實事兒人的差別，還是在於你有沒有提供一個堅實的支撐點，這個支撐點一定是一個產品，廣義產品包括服務，它可以是軟件形態，也可以是硬件形態，也可以是雲端形態。
我們總是要回答這個問題，這個服務給用戶提供了什麼樣的價值，他面對什麼樣的用戶，如果回答不出來，那些做空氣幣的我認為基本上可以把他們給否定掉。我覺得，從理念來說，無論到了什麼時代，判斷產品經理的基本觀點是沒有變化的。
是什麼變了呢？我認為，互聯網公司未來如果僅僅在提供工具型產品（包括軟件和硬件），我覺得路會越走越窄。我認為，IOT、無線互聯網、區塊鏈，這些東西會改變世界﹔基於內容和社區的、社交關系的新產品，對運營的要求提升了很多。
老一代的產品經理還沒有意識到，獲客手段已經從過去簡單的流量經營轉向跟產品結合的運營。產品經理要和運營經理結合在一起。
你今天設計一個區塊鏈應用，你要考慮的可能不僅僅是產品的交互，還要考慮它裡面的經濟系統、不同用戶的利益分配，甚至要考慮一些策略如何與資源整合。
所以，我覺得現在對產品經理的要求越來越高了。
中小公司不適合做生態
生態顯然不是中小公司要做的，生態是巨頭要做的。我們要有很清晰的定位，沒必要充當大頭蒜，踏踏實實把自己能突破的產品做好，有了可以突破的產品，才可能把它延展成平台，然后才有可能基於這個平台去做生態。
產品經理要有扎實的基本功
作為一個產品經理，我經常遇見一種情況，就是有很多社會上的“民間科學家”來找我。他們經常會帶著一個點子說：老周，我教你怎麼打敗騰訊﹔老周，我教你怎麼顛覆支付寶。我每次都知道這不可能，但是我還有一種中彩票的心理，萬一碰上有真本事的人呢？所以我有時候會聽聽他們的想法。
后來我發現，他們太缺乏基礎訓練，他們只是談了一個理念。這個理念也許真很偉大，但是他沒有辦法把他的夢想變成一個產品設計稿，他沒有辦法畫出一個簡單的交互圖來說性它的產品功能。他們隻能當一個老板，然后找一筆錢，去雇幾個產品經理來完成這個任務。
所以，我是覺得，作為產品經理的基礎功，可能還是需要的。
創業者不能脫離自己的環境
你們都在談雷軍雷總成功的時候，不要去想我怎麼學小米去做生態。小米至少是有了一款能賣幾千萬的手機之后，才把生態鏈帶進來。對於前輩們，或者走得比創業者遠的企業家，唯一能學的，還是要學他們在創業初期、或是做早期產品時的狀態。
像微信這種產品，或者產品到一定用戶量之后，怎麼做都有理。今天有很多模式，你往微信上一嫁接，可能就起來了。但你做個掃碼APP，可能就沒有人用。
所以，如果你脫離了你今天所擁有的環境，再去盲目學一個成功產品的策略，往往是東施效顰、邯鄲學步，還是要回到事物的本源。
產品的本質是“解決痛點”
今天大家都在談AI，不談AI好像就顯得你很Out了。AI說起來很神秘，因為一提起人工智能，大家就跟看了科幻電影一樣，很自然地“腦補”一下，但是，再牛逼的AI，最后還是要聚向一個場景。
所以，對於PC互聯網，移動互聯網，或者是IOT智能硬件或者是區塊鏈，不論你們把它分成幾個不同的時代，最后永遠面對的隻有一個命題，它要扮演什麼樣角色。我是一個用戶，我在什麼樣的場景下，我會有什麼樣的問題需要用你的產品來解決？
Google比較牛，他就用了一個特別好的場景“下圍棋”，小白用戶，老太太都能理解。電腦能下為棋，這就是一個極致產品的例子。所以，所有的技術，包括AI，其實AI是在雲端的一個算法，我覺得最后都要通過產品來包裝。（說明：編輯對周鴻祎在圓桌論壇上對話內容進行了刪減、編輯）
附：周鴻祎：極致產品的三個關鍵詞
摘自中信出版集團出品，周鴻祎著，創業黑馬學院書系（一）《極致產品》
剛需：不符合人性的需求都是偽需求
市場上每年都會出現無數失敗產品，原因存在？《產品經理方法論》一文的作者喬克-布蘇蒂爾是科技界炙手可熱的產品顧問，他認為，企業最愚蠢的行為，就是往一個根本不存在的市場裡砸錢。而在我看來，這些失敗產品的背后，往往都有著一群失敗的產品經理，他們看到的需求根本不符合人性，是徹頭徹尾的偽需求。
商業的本質就是讓人性得到釋放，做產品同樣如此。做產品，歸根結底就是研究和滿足人性的最根本需求。這種“人性”有時是赤裸裸的，有時是經過掩飾和包裝，隱藏在用戶行為中。去發現這些本質，我一直覺得是一個出色的產品經理需要不斷修煉的能力。
痛點：在用戶的強需求上全力突破
產品經理首先要想明白自己的產品對於用戶來說是“可以有”，還是“必順有”，該產品對准的是用戶的強需求還是弱需求。如果是可有可無的弱需求，在未來的產品推廣階段會出現很多問題﹔如果是無可替代的強需求，也就是解決用戶的痛點，成功的概率就會提升很多。痛點對於用戶而言，好比“眼中釘、肉中刺”，如果我們能夠為用戶將“釘”與“刺”撥出來，就能夠創造出極佳的用戶體驗。
一款產品隻有在用戶最痛的點上突破，才能在最短的時間內獲利用戶的青睞。有了大量關注，才能從用戶的反饋中了解產品的不足，不斷提升用戶體驗，最終取得成功。如果產品經理脫離客戶，只是一味地追求界面、顏色的改進，無異於緣木求魚。所有離開用戶需求的用戶體驗改進都是“耍流氓”。
高頻：衡量產品的重要標准
當下的很多產品經理，言必互聯網思維，殊不知他們僅學到了皮毛。為了制造所謂的體驗和驚喜，他們會請美女開著豪車專門為用戶送一隻雞，卻忘記思考用戶是否每天都有吃雞的需求。顯然，這不是一個高頻率的事件。要知道，再好的體現，也永遠沒有產品本身重要。
我希望告誡產品經理，沒有一款產品能夠討好所有人，切勿在產品設計階段就試圖做一個上到80歲老人下到3歲孩子無人不用的偉大產品。好產品的起步，針對的一定是用戶的某個高頻痛點，然后在這個點上進行突破。隻有擁有了較大的用戶基數，你才能不斷增加功能、擴大定位，走到更多的用戶群裡。
