導讀
從財務角度，碧桂園式的高周轉關鍵是投入產出時間越短，資金周轉率越高、資金回報率越高﹔從現實角度，這意味著，項目有動力壓縮從拿地到開工、施工、開盤、現金流回正的時間。對於工程來說，任何施工都有其合理工期，如果為了速度和節點出現趕工，極易出現安全、質量問題。
2017年剛剛登頂的碧桂園，猝不及防地迎來了“至暗時刻”﹔作為房地產行業規模化競爭的王者，碧桂園正在為極速的高周轉模式買單。
6月24日，碧桂園上海奉賢區在建項目紅墅林發生事故，致1人死亡9人受傷﹔7月12日，碧桂園杭州前宸府基坑坍塌，所幸無人傷亡﹔7月26日，安徽六安碧桂園城市之光工地圍牆和板房倒塌，造成6人死亡、多人受傷。
7月30日，時隔一個多月后，上海奉賢區安監局初步調查結論顯示，紅墅林項目任意壓縮工期，隱瞞危險性較大的工程不上報，是導致事故發生的間接原因。
8月3日，碧桂園主席楊國強和總裁莫斌均承認，上海項目確實存在人為趕工，這是不符合集團安全管控要求的﹔同時，旗下項目的工程管理存在漏洞。
碧桂園是房企高周轉實踐的佼佼者。借助成就共享、同心共享這兩個利器，引入跟投，楊國強將稅后利潤的20%讓予員工，極大地刺激了區域和項目的熱情，幫助公司實現了高周轉，速度遠高於同業。
然而風險也同時埋下。從財務角度，碧桂園式的高周轉關鍵是投入產出時間越短，資金周轉率越高、資金回報率越高﹔從現實角度，這意味著，項目有動力壓縮從拿地到開工、施工、開盤、現金流回正的時間。
對於工程來說，任何施工都有其合理工期，如果為了速度和節點出現趕工，極易出現安全、質量問題。
出事后，碧桂園也在反思集團的質量安全管控體系，並出台了多項措施。
“高速行駛”下的管控漏洞
時間拉回到2017年9月8日，上海奉賢海灣鎮地塊出讓，最終被碧桂園以10.68億元摘得，樓板價11041元/平方米，溢價率0.4%。
這是一個純住宅項目，定名為紅墅林。9個多月后，這塊地上的數棟建筑物拔地而起，工人們每天緊張地施工，6月底已出地面數層。
另一個出事的項目杭州前宸府進度也很快。2017年8月16日摘牌，今年6月22日拿到預售許可証，6月30日第一次開盤，從拿地到開盤僅10個月時間。
位於三線城市六安的碧桂園城市之光的速度則更快。2017年2月28日，碧桂園以16.03億元競得六安2017-2號地，樓面價為4390元/平方米，半年后的10月26日便開盤了。
高周轉是碧桂園的核心競爭力。據莫斌介紹，參與跟投制度的項目，12個月是個節點，12個月實現資金周轉的就可以獲得獎勵﹔一線、1.5線城市受制於開工、預售條件的嚴格，達不到這一標准，可以延到20個月。
2018年以來，碧桂園不斷提高高周轉要求。4月份，莫斌連簽多份文件，要求促進高周轉。開盤周期達到3-4個月、3個月或以下的項目將享受高額獎勵。
據莫斌介紹，紅墅林項目人為趕工，是想趕在暑假前把售樓處做好開放，導致在施工方案執行中出現了問題。
他強調，項目私自的趕工行為是不符合集團對於安全和質量要求的。公司已對相關責任人進行了懲罰。項目總已被就地免職。
碧桂園另一位副總裁說，上海限價嚴格，趕工的意義其實沒那麼大﹔但上海區域的人希望，在一線城市也能做成一個高周轉的標杆，這個心思太過於急切，導致動作變形。
此外，六安和其他幾項事故的發生，也暴露了公司的工程管理漏洞。
碧桂園目前大約80%的工程都是外包。六安事故發生場所為工人宿舍，杭州的是基坑輔助工程，均為外包，都是在主體工程之外，反映了公司在配套項目上重視度不夠。
“配套工程原來是在（主體工程）紅線外，主要由施工隊自行管理，以前我們主要關注配套的走電等問題，現在把工棚、交通位置、食堂、洗手間等等都納入質量管控體系。”
莫斌稱，7月27日公司全面停工自查之后，90%的項目不存在安全隱患已經復工，10%存在安全隱患的大部分是配套工程，目前都在要求整改。
楊氏高周轉“秘訣”
房地產行業的高周轉由來已久。10多年前，萬科提出“5986原則”，即拿地5個月動工、9個月銷售、開盤售出8成、產品6成是住宅，奠定了行業高周轉的基調，很多全國性公司如保利、金地、龍湖等緊隨其后。
彼時乃至現在，從拿地到銷售6-7個月，已是一般大型房企的最快速度。龍湖有關人士告訴21世紀經濟報道記者，6個月的開盤周期，在公司內部可能會拿到優秀獎。
被外界稱為“合伙人”制度的同心共享計劃，讓碧桂園的周轉速度遠超同業，同時也是碧桂園從千億飆升到5500億的獨門密碼。
在2014年底，碧桂園開始推行同心共享，希望借此實現快速周轉和規模飛躍。
2015、2016年，同心共享在碧桂園項目大量實施，平均開盤時間縮短至4.3個月，資金周轉率可達一年1.5次，成為周轉速度最快的房企。
這項制度簡單來說就是跟投，強制區域總和項目總等管理人員跟投所在區域的所有項目，上限不超過10%，項目現金流回正即可分紅，利益共享、風險共擔。
再直白一點說，此舉是對區域總和項目總的高額激勵，大大激發了區域的買地和銷售熱情。在市場火爆的2015-2017年，碧桂園數位區域總裁收入過億，幾十位項目總收入過千萬。
也是在這三年，碧桂園接連實現銷售幾近翻番，從1500億到3000億再到5500億，超越了萬科、恆大，成為全國乃至世界第一房企，晉升財富世界500強。
通過跟投的超額激勵，碧桂園重新定義了房地產的高周轉游戲，將自己變成了房產界的“沃爾瑪”，還引領了行業新一輪的規模化競爭，融創、泰禾、旭輝、陽光城、龍光等各路黑馬，都是碧桂園的擁躉。
根據財報，截至2016年12月31日，碧桂園共有583個項目參與跟投，測算平均簽約銷售淨利潤率預計約為12%，項目淨現金流平均回正周期預計為8.4個月。
2017年未公布跟投具體數字，但據碧桂園CFO伍碧君介紹，去年的資金周轉率仍在1.5次/年，今年上半年有所放緩。
跟投制度“雙刃劍”
正如世界上所有的制度一樣，跟投制度並不完美。
接近碧桂園的人士告訴21世紀經濟報道記者，同心共享實行三年后，碧桂園的周轉速度並未像之前預期的那樣樂觀發展，反而出現了邊際效應遞減，2015-2016年，平均開盤時間為4個多月，2017年上升到了6個多月。
“這幾年跳槽去碧桂園的區域總，必須是自帶身家的。”一位資深房地產業內HR人士說，一個區域有好幾個項目，區域總對每個項目初始投資為80萬元，項目總對所在項目投資為50萬元，意味著剛去就要投入數百萬甚至上千萬元。
但2018年的市場環境與過去三年不可同日而語。三四線城市銷售在放緩，一二線則備受限價困擾，利潤率走低。碧桂園過去兩年內大幅買入並且跟投的地塊，正在經受考驗。
對於激勵對象而言，隨著市場下滑，他們的跟投意願在降低。碧桂園的跟投已經出現逾期現象。早在1月23日，碧桂園下發《關於強化“同心共享”及時跟投的通知》稱，對於定期跟投的項目，凡逾期跟投的區域總裁，暫停發放其工資和所有獎金﹔其他逾期跟投個人，則將暫停發放所有獎金。
金地董事長凌克在談到跟投時提醒，有些公司強行要求員工持有股權，沒有那麼多錢的時候，員工就通過外部融資，最后有可能出現問題﹔如果自己的錢也在項目裡，有時就會為了自己的錢和收益，用很激進的方法，做出不正確的經營舉措。
他說，跟投制度賺錢的時候是正向激勵，不賺錢就是負向的。跟投要在執行的過程中去調整，去監督。
對此，莫斌表示，碧桂園設立跟投機制時就考慮了市場下行可能出現的情況，比如在限價背景下，將現金流滾動到其他項目上帶來利潤，有現金流回來，同樣有收益。讓大家都關注現金流，首先把項目做好，而不是關注虧損多少錢。
他說，跟投最大的風險是拿地。拿地合適就成功了70%，經過過去三年的上升市場，老的區域沉澱了一些利潤，能夠承擔可能的虧損，說清楚風險后可以給他拿有爭議的地﹔新的區域沒有沉澱，想拿的地和公司出現分歧，原則上是不給拿，寧可錯過。
那麼在市場下滑時跟投是否會出現錯判？伍碧君表示，現在這種情況很少。“集團會提醒區域，不要想著房價還可以上升，要在限價以下的樓價去預測拿地，還能賺錢就拿﹔區域總自己要對團隊負責，萬一拿錯了也要跟公司一起承擔損失，因此拿地會很謹慎。”伍碧君說。
對於跟投激勵是否會損害質量安全的問題，莫斌稱，跟投根據施工、開售等節點會有不同比例的激勵、分紅，但最大頭的70%要在交房后，前面的30%是預付，出了問題后還得還給公司﹔出現安全質量問題實行一票否決制，近期出事的幾個項目獎勵就全都取消了。
4年前，碧桂園一位區域總裁指出，隻有完美交樓，才能最終實現同心共享計劃的閉環。
以買房后兩年交樓計算，2018年，碧桂園大量跟投項目面臨交樓，各地業主維權概率上升，面臨的考驗還在繼續。
碧桂園反思與糾錯
據21世紀經濟報道記者了解，上海和六安事故發生后，兩項目總已經被就地免職。莫斌表示，出事的幾個項目相關負責人和管理人員已經全部更換。
碧桂園副總裁、運營中心總經理陳斌介紹，針對之前發生的安全事故，集團正在採取若干措施，實施安全質量管控的升級。
在此前全面停工自查的基礎上，已經啟動了所有區域開展安全質量交叉檢查，預計歷時15天左右，進一步自查自糾，進而建立安全質量工作方面的長效管控機制，成為一種常態化加密型工作。
碧桂園還提出，施工合同條款中明確承包人需在確保安全質量的條件下履行合同，如果發包人發出的指令存在安全和質量隱患，承包人即施工方可以拒絕執行，並且上報集團總部。這項措施，賦予承包人和甲方同等的權利。
“這次事故最大的教訓就是我們要加強延伸管控。延伸到施工前，以及所有的合作伙伴。”管工程出身的莫斌說。
他還重申，要繼續把安全質量和團隊激勵機制直接挂鉤，而且是一票否決。
此外，公司將進一步推進工地開放，讓所有的業主、准業主等各方，在施工過程中可以進入工地，一起監督安全和質量管理。
莫斌表示，還會大力推動碧桂園自主研發的SSGF新工藝體系，實現現場澆筑和住宅工業化。現在碧桂園有400多個項目正在實施，今年底會達到600個項目左右，明年會超過1200個項目，后年會全覆蓋所有的項目。
他認為，隻有通過持續的成本投入和新工藝的大規模推廣，才能真正克服建筑安全和質量隱患。
