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外賣的下半場戰事

陳煒

2018年11月20日09:11  來源:人民網-人民創投

這是一場沒有硝煙的戰爭。

2018年,餐飲B2B的獨角獸美菜發布一則“繳驢令”,號召公司團隊“勢必消除此孽”,同時嚴格規定標品、非標品等完成總目標的達成率。“繳驢令”的驢是指美團快驢。

今年10月,美團上市后進行首次組織架構調整,將大零售事業群B2B事業部升級為快驢事業部,被賦予餐飲供應鏈平台的職責。而后,美團快驢率先挑起戰端,多維度布局,跨界“打劫”,肆意燒錢,攪得長江一帶滿城風雨。

美菜首當其沖。美菜網創始人劉傳軍同美團王興一樣,曾在當年的百團大戰脫穎而出。此次與美團狹路相逢,美菜果斷從無錫調兵來滬,嚴正以待。

中餐涉及的食材及調味品多且雜,導致餐飲行業的供應鏈十分冗長,中間的利益關系復雜,整合供應鏈的難度也非常大,因此這塊大蛋糕是眾多企業嚴防死守和拼命搶佔的陣地。從此,美團、美菜和餓了麼等巨頭紛紛搶灘食材B2B市場。自百度外賣被餓了麼收購后,外賣行業的三足鼎力的局面,變成了雙雄爭霸。但不論美團還是餓了麼,它們從創業初期一路厮殺到現在,成長的背后總穿梭著阿裡和騰訊資本身影。

或許,這看起來更像是阿裡和騰訊之間的“斗法”。

“淞滬大戰”

食材B2B平台多成立於2014、2015兩年,如2014年成立的美菜,2015年成立的有菜。2016年,外賣行業的C端戰成一片紅海,轉戰B端成了當年餐飲O2O的新趨勢。

2017年是一個供應鏈大年,縱觀食材供應鏈市場,可謂拼得火熱。有關數據顯示,2016年中國餐飲業消費額接近3.9萬億,而2017年這一數值已經接近1萬億。食材供應鏈市場成了很多大企業垂涎的肥肉。

10月30日,美團在上市后的首次組織架構調整,將大零售事業群B2B事業部升級為快驢事業部,被賦予餐飲供應鏈平台的職責。王興希望通過快驢事業部的建立,為商家提供優質供應鏈服務。

快驢勢頭凶猛。目前,快驢進貨業務已經在全國布局38座城市,350個區縣,服務超過20萬家商戶,涉及單品差不多400個,包括米、面、糧、油、酒、餐具、紙巾、打印機、餐盒等。

王興認為,新機會出現的時候,總有一群人參與競爭,混戰后可能有4家初步勝出,通常是BAT加上創業公司裡的勝者。此次美團的對手,主要是ToB獨角獸美菜網和餓了麼旗下有菜。其中,美團快驢屬於騰訊陣營,餓了麼有菜屬於阿裡陣營,美菜屬於餐飲B2B的獨角獸,三家對戰上海ToB市場。

戰火是在上海引燃的。為快速搶佔市場佔有率,去年5月和今年4、5月的時候,美團在上海發起兩次戰爭。“即使到現在,戰爭仍在繼續。”一位接近美團快驢的人說。

戰爭開打后的兩個月內,美團快驢在上海、南京等地大肆地推,燒錢補貼糧、油、蔬菜等,重演百團大戰低價屠城戲碼。

除京東外,快驢的油、糧、醬、醋比某些電商平台低四塊左右,其中調理包、調理小食、速食凍品、米面糧油賣得最好,其次是牛肉凍品。兩個月交易額近2億元。

人民創投(公眾號ID:renminct)獨家獲取一份數據顯示,在開戰期間,美團快驢白菜價格比美菜網低一塊錢左右,韭菜低一塊錢左右。

“美團快驢每天都會調價,看到美菜的價格,就自動比美菜低一到兩塊錢。”美菜一位高層對人民創投(公眾號ID:renminct)說。

美菜網創始人劉傳軍曾說,“市場上所有的對手,無論規模、團隊還是資金實力,加起來都沒有我們大。”

但面對來勢洶洶的美團,美菜被迫使用優惠券等方式對商戶進行補助,面值主要是兩塊錢、五塊錢、十塊錢等。

“我們這邊有一部分技術團隊被挖過去了,仗打得太激烈,上海有點癱瘓。”一位美菜的工作人員說,被美團挖走的員工,月工資比美菜高一萬元以上,甚至翻倍。

對此,美菜安撫內部員工,從美菜跳槽到美團的工作人員,薪資的確比原先高,但沒有升職空間。

為應對快驢依靠燒錢搶佔市場行為,美菜甚至發布一則“繳驢令”,號召公司團隊“勢必消除此孽”,同時嚴格規定標品、非標品等完成總目標的達成率。

美菜一位內部員工說,如今的美菜主要優勢在銷售團隊,這是美團所不具備的,而美團的盤子比較大,很難在一個普通的事業部下面設立龐大的銷售團隊。

成立八年半的時間,美團相繼進入團購、外賣、酒店、旅游、民宿、電影、到店綜合、生鮮等領域。競爭對手也像電影畫面一樣不停切換,比如在網約車領域挑戰“霸主”滴滴,外賣行業對手餓了麼,有菜和美菜也成為其餐飲供應鏈平台的最大對手……

事實上,美團“快驢”上線的時候,餓了麼的“有菜”早已殺入B端。

餓了麼副總裁熊斌對人民創投(公眾號ID:renminct)表示,餓了麼對於價格戰持謹慎態度,未來餓了麼雖然有可能會參與到價格戰當中去,但僅通過價格戰,難以實現最終勝利,關鍵還是要提升服務質量。

在熊斌看來,中國餐飲有4萬億的規模,對原材料供應鏈的需求量非常大。但是,在這麼大需求量上,無論是美菜、快驢、有菜,在這裡面所佔的份額非常低,空間還非常大。

熊斌表示,有菜未來發展的核心主要是整合阿裡的B2B和B2C生態資源,包括大量商戶資源和平台資源,餓了麼最擅長建立生態體系,整合資源同其他對手進行競爭。

硝煙彌漫

不過,美團與餓了麼的主陣地還是外賣。

從美團外賣建立開始,美團和餓了麼就長期處在“有你沒我,有我沒你”狀態。

2014和2015年是美團外賣的圈地期,美團最初的領地在華南、華北等市場,為了拿下華東,美團、美團外賣在上海開展廣告宣傳,全方位覆蓋電視媒體、戶外媒體、網絡媒體等,宣傳“快、多、惠、優”和“唯快不破”等概念,廣告費用投入高達億元。

據《法制日報》報道,美團曾經強制簽約用戶下架“餓了麼”、“百度外賣”等同類在線外賣平台,否則停止美團外賣商家客戶端賬戶使用權限,甚至將2%的服務費升至6%。2017年,美團因限制競爭等違法行為被處罰,合計罰沒52.6萬元。

這種瘋狂打法,或許能看到美團王興早期創業的影子。

美團創始人王興是一位典型的互聯網連續創業者,做過輸入法、短網址、社交、地圖等業務,全部以失敗告終。但王興在創業初期就展現出極強的跟隨風格。王興過去的辦公桌上,經常擺放好幾塊屏幕,隻要看見國外創新產品或者網站,馬上開始模仿。

就這樣,飯否、校內網相繼誕生。當然,在“九敗一勝”的王興辛苦操持下,飯否和校內網也最終以失敗作為結局。

2010年,王興仿照美國團購網站GroupOn創立了美團,當時許多的團購網站都扎堆在北上廣深一線城市時,美團卻投入更多的資源去搶佔小城市的用戶。這就是美團的“農村包圍城市”戰略。因為連續不斷的資本注入,美團開始對商家扶持、對客戶補貼、對培訓方的保証,美團在“千團大戰”中存活下來。

同王興相比,餓了麼CEO張旭豪的創業頗為平順。

2009年,張旭豪與四位上海交大的同學創辦外賣平台餓了麼,因為隻有退學才能繼續參與經營餓了麼,兩位核心成員選擇退出。

張旭豪是一位脾氣急躁、好戰好勝的創業者,在日常工作中,張旭豪常有暴跳如雷的時候。有次,他手往桌上一拍,聲嘶力竭地對高層喊道:“跟你說了多少次了,你怎麼弄成這樣?”

這種風格同樣延續到了同阿裡的談判中,記者向張旭豪提問,“為什麼你在談判中對著蔡崇信(阿裡巴巴集團執行副主席)拍桌子。”張旭豪回復,“你跟老婆相處也會有摩擦,但是你不能說你老婆是個壞人。”

張旭豪的風格富有奇效,經過5年的經營,管理的餓了麼在全國擁有加盟餐廳18萬家,覆蓋城市200個,日訂單數量超過100萬。

美團專注團購,餓了麼專注外賣,原本沒有交集的他們在2013年相遇,這主要因為美團橫向擴張,入侵了餓了麼的領地。

經歷千團大戰厮殺后,美團憑借團購業務在2012年首次盈利,美團點評聯合創始人王慧文帶領團隊成立新產品部門,在半年內嘗試了CRM、商家WIFI、ERP、智能收銀POS機等業務。

到2013年,王慧文發現外賣是投入產出比相對較高的方式,由此有了建立外賣平台的想法。最開始,美團打算通過投資餓了麼介入外賣市場,王慧文還特意去上海會見張旭豪討論收購事宜,但被張旭豪拒絕。

后來,張旭豪回顧這件事時表示,“直到今天,外賣行業的空間仍然非常巨大,根本還沒有發展到融合的階段。之所以要靠合並實現壟斷,一定是因為行業發展遇到了瓶頸,但外賣行業的滲透率還很低,還有很大的空間。”

被拒絕的王慧文並沒有停下前進的腳步。當年11月,美團旗下的網上訂餐平台美團外賣迅速上線,戰爭一觸即發。

在美團瘋狂的攻勢下,彼時的張旭豪每天在巨大的融資壓力中醒來,在激烈的外賣補貼和廣告戰爭下,餓了麼資金捉襟見肘,直到大金主阿裡的到來。

巨頭注資

阿裡和餓了麼淵源頗深。

早在2016年,餓了麼與阿裡和螞蟻金服達成合作,獲得12.5億美元戰略投資﹔2017年,阿裡領投餓了麼4億美元,持股高達32.94%,超過了餓了麼管理團隊,為並購打下基礎﹔直到2018年,阿裡聯手螞蟻金服以95億美元收購餓了麼。

2018年10月12日,阿裡巴巴宣布組建“本地生活服務公司”,旗下業務口碑和餓了麼正式合並,聚焦到店、到家兩大場景。

新公司成立后,阿裡巴巴集團合伙人王磊擔任阿裡本地生活服務公司總裁,向阿裡集團CEO張勇匯報,並兼任餓了麼CEO﹔阿裡巴巴集團副總裁范馳將繼續帶領口碑業務,向王磊匯報。

在2018年阿裡集團投資者大會上,王磊在談及生活服務生態搭建時,現場展示一張圖片。

圖片上方,是餓了麼、口碑等本地生活服務提供方。圖片下方,是菜鳥與蜂鳥兩大配送基礎設施,圖片左側是天貓、淘寶、優酷和銀泰等用戶提供方,圖片右側是螞蟻、1688等商戶服務端口。除此之外,還包括阿裡雲、釘釘在內的大數據和通訊體系。

張勇表示,未來,本地生活事業群將與阿裡生態內原有板塊產生更大的協同效應和化學反應,在新零售、會員體系、營銷、物流、金融等領域,圍繞城市生活,將產生無限的想象空間,最終將數字化的本地服務延展到人們日常生活的方方面面。

此外,餓了麼有兩塊核心資源可與阿裡共享,一是巨大、高頻、優良的本地生活市場入口,阿裡需要入口同生產進行整合﹔二是擁有以蜂鳥即時配送為代表的優秀地面團隊,有了蜂鳥配送,阿裡可以將它與其他需要配送的業務結合,提升整體配送效率。

DCCI數據顯示,截至2017年末,美團外賣市場份額佔比53.9%,餓了麼合並百度外賣后,兩者市場份額總計43.5%,與美團相比略有遜色。

熊斌認為,美團可能在銷售額方面稍領先阿裡本地生活服務公司,但差距並不大。從整體角度看,不論是生態維度,還是業務方面,阿裡佔據絕對優勢。因為阿裡生態內容更多,生態鏈供應能力更優秀。

“我們首先要有爭第一的決心。”熊斌說,不管什麼時候,餓了麼每天都會爭取市場第一份額,並且決心用長期的時間,把第一市場份額打下來,預計時間也不會太長。

“舊仇新狠”

阿裡與美團曾經走得很近,后來卻漸行漸遠。

在美團創辦初期,阿裡和美團相處得其樂融融,美團在B輪融資的時候,獲得了來自阿裡和紅杉的5000萬美元投資,當時阿裡對美團十分支持,在美團前幾輪融資背后,都能看到阿裡系資本的影子。

當時的市場格局是,美團背后是阿裡,大眾點評背后是騰訊。美團和點評的競爭,更像是騰訊與阿裡的競爭,正如彼時的滴滴和快的,現在的摩拜和ofo。

后來美團同阿裡漸行漸遠,這或許與阿裡“霸道”的投資風格有關。

據統計,阿裡在2018年的55起投資中,有6起並購﹔在2017年的57項投資中,有7起並購,並購率超過10%,而騰訊的並購率隻有0。這意味著,與騰訊相比,阿裡更傾向於通過大額融資獲得初創企業掌控權,但王興不希望失去掌控權。

2015年,美團與點評計劃合並時,王興專程拜訪馬雲和張勇,本來王興認為,有了滴滴和快的合並的例子,阿裡和騰訊能夠握手言和,成為同一家公司的股東,但阿裡的回復很掃興:“你完全搞錯了,我們認為滴滴合並快的,對阿裡來說是一個失敗的例子,我們不會讓這種錯誤再次發生。”

阿裡告訴王興,“我們可以投錢給你,你要10億美元可以,20億美元也可以,我們都可以投,但是你不能再要騰訊的錢。”

但王興認為,“騰訊也是我們很重要的股東,而且是一個比較友好的朋友,所以我不覺得應該如此。”

在美團同大眾點評合並的時候,阿裡不僅持否定態度,甚至威脅要徹底退出美團點評。

但是,一向強勢的阿裡並未改變最終結果。

在美團和大眾點評合並前,以王興為首的管理層持有美團47.68%的股份,即便合並后該份額也有30%,持有少量股份的阿裡並沒有決定權,美團和點評的合並在王興和紅杉等其他股東支持下強行通過。

此后,王興為了掌控公司控制權,離阿裡越來越遠。相反,美團點評合並后,美團與騰訊越來越近,騰訊也成了美團最大的股東。

除了美團和點評合並外,美團擅自同口碑競爭也令阿裡難堪,直接導致了第一代口碑隱退江湖,讓擁有中供鐵軍稱號的阿裡遭遇局部失敗。

后來,阿裡和螞蟻金服共同發起了新口碑,又重金布局餓了麼。彼時的阿裡和美團又重新站在一個賽道。據說,阿裡當時之所以在餓了麼身上如此下血本,也有和美團一拼高下的意思。

直到現在,阿裡手裡仍然擁有一小部分美團股份,在美團積極尋求融資的時候,阿裡在市場八折出售美團老股,對美團的估值形成一定打壓效果。

“它去年之所以兜售我們的老股是為了干擾我們融資。如果你不看好這家公司,那干脆賣光好了,我們已經幫他們找好了買家。但他卻不肯賣光,他一定要留一點,或許是為了將來能繼續給我們制造點麻煩。”王興曾說。

資本對局

自百度外賣被餓了麼收購后,外賣行業的三足鼎力,轉變成了“二馬之戰”。不論美團還是餓了麼,它們從創業初期一路厮殺到現在,成長的背后總穿梭著阿裡和騰訊資本身影。

“我會把美團點評比作中國,騰訊更像美國,過去幾十年,中國在美蘇兩個超級霸主中間的關系,有點像今天美團點評在騰訊、阿裡之間。”王興說。

2016年,美團點評CEO王興在美團內部發表講話的時候,提出了“互聯網下半場”的概念。王興認為,從互聯網到“互聯網+”,意味著一個時代的結束,另一個時代的到來。

如今,巨頭阿裡和騰訊的資本早已滲透各行各業,這也讓創業公司在前行路上避讓不及。

2016年,馬雲曾談到與騰訊的競爭。“如果你問馬化騰,會不會跟馬雲競爭,他說不會,那是假話。如果你問阿裡會不會跟騰訊競爭,我告訴你,以前我沒想過,但現在我開始想了。以前我是嘴巴上硬,下手不夠狠。商場如戰場,在商場上,絕對不是消滅對手你就能活了,我已經放棄‘你死我活’了,但我們必須防患於未然。”

騰訊2017年財報顯示,騰訊淨利潤715億元,投資收益貢獻比重佔三成,而在兩年前,這個比重隻有5%,騰訊總裁劉熾平表示,騰訊在數年內共投資600多家公司,這些企業的新增價值已超過騰訊本身。

與騰訊相反,阿裡2018年財報表示,阿裡不會因財務原因進行投資和收購,而是通過投資加強阿裡的生態系統,最終提高公司整體價值,可以說,阿裡投資最終目的是“為我所用”。

“我們就是把正確的資產放在正確的位置上,戰略投資和並購是作為贏得圍棋的一部分,給阿裡建立長期的戰略價值。”阿裡巴巴集團執行副主席蔡崇信說。

在蔡崇信看來,餓了麼、優酷、口碑、高德、UC、LAZADA、paytm,這些被阿裡收購或者控股的企業,未來的價值並不體現在自身所佔的市場份額,而是作為團隊成員,是否能夠支持阿裡生態獲得最終勝利。

張旭豪談到餓了麼被阿裡收購時也說,“盡管阿裡有強勢的一面,但它實質是好的,控制不控制,其實在於你做得好不好,你做得不好被收購這是宿命,能被收購那還算你有一個退出渠道,對於股東有交代,有些公司死了連退出都沒有。”

餓了麼副總裁熊斌對人民創投(公眾號ID:renminct)表示,如果深入觀察阿裡,你發現阿裡給予被收購企業的不僅僅是資金,還有整個生態。以哈羅單車為例,在收購哈羅單車后,阿裡將出行資源和用戶數據分享給哈羅單車,這是其他投資機構無法實現的。

他還說,在阿裡投資餓了麼后,餓了麼就有了團隊,是整個生態一員,再也不用單打獨斗,比如支付寶已經在金融方面深耕多年,用戶數量達到8.7億,還獲得了基金第三方支付牌照,如果從頭做,要獲得這樣的成就,至少也要幾年時間,現在這些資源全部賦予餓了麼商戶,這就是生態的力量。對於其他企業而言,如若單打獨斗,不僅要重新構建基礎設施,而且浪費社會資源。

“我同樣認為騰訊是一家偉大公司,不管騰訊現在是投資收益高,還是自營收益高,但這些都是騰訊的戰略選擇。”熊斌說,對於企業而言,短期抉擇並不重要,要從十年,甚至是二十年的角度看,你才會發現這家公司的運行軌跡。

(責編:韓穎、陳鍵)

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