兩年前，正值盛夏，阿裡巴巴董事局主席馬雲在人群簇擁中，首次“巡視”盒馬鮮生（以下簡稱盒馬）上海金橋店。駐足在海鮮池的時候，饒有興致的馬雲還捧起一隻帝王蟹。攝影師拍攝的這一幕照片火爆網絡，盒馬也名噪一時。
馬雲在參觀時問盒馬CEO侯毅：“按照這種模式，盒馬鮮生可以開多少個店？”侯毅回答，“如果把一線城市和省會城市都算在內，可以開2000家。”
時隔不足兩年，盒馬關閉了昆山一家門店，這是盒馬開店150家之后，首次閉店。盒馬回應稱，做零售沒有百分百的事情，尤其門店規模上去了，好的要更好，差的也要及時調整。
三年以來，不僅互聯網巨頭布局“生鮮超市+餐飲”，永輝、大潤發、新華都、物美、蘇寧、聯華、步步高等傳統商超也紛紛入局。
彼時，以盒馬為代表的“生鮮超市+餐飲”模式，伴隨新零售風口，攪動實體門店和生鮮消費市場。
關注生鮮供應鏈產、供、銷、端環節項目投資的星瀚資本創始合伙人楊歌認為，盒馬依靠阿裡資本和巨大流量，也沒有保持一路狂奔的姿態，主要問題是生鮮果蔬、日常農產品及快消品等做成精品，商業模式相對較“重”，價值增值很難從成本和供應效率上體現出來。
進入2019年以來，互聯網巨頭以生鮮+餐飲+即時配送的零售模式，或停業調改，或開店遇阻，它們在舍命狂奔一段時間后，“踩下”急剎車。
關店
“線下的企業必須走到線上去，線上的企業必須走到線下來，線上線下加上現代物流合在一起，才能真正創造出新的零售起來。”2016年，馬雲在杭州舉辦的雲棲大會上說，從明年起，阿裡巴巴將不再提出電子商務這一概念，線上、線下和物流結合在一起創造出新零售時代。
當年年底開出第一家門店的盒馬，便是阿裡開啟新零售時代的嘗試。
次年，馬雲和阿裡高管們“站台”的盒馬，被媒體捧為線下新零售創新樣品，布局B2C生鮮零售也成為熱潮。
一時，家樂福的極鮮工坊、新華都的海物會、步步高的鮮食演義、百聯的RISO系食、大潤發的大潤發優鮮、聯華的精選未來店、復華集團旗下的地球港、本來生活實體店、京東7FRESH、蘇寧蘇鮮生、美團小象生鮮等，“生鮮超市+餐飲”模式遍地開花。
彼時的侯毅說，“目前，盒馬鮮生正處在‘舍命狂奔’的狀態，隻要有地方，有成熟的社區，就能開店。”
2018年12月12日，盒馬武漢帝斯曼廣場店開業，這是盒馬第100家門店。甚至，侯毅高調宣布，未來盒馬要開1000家門店。
把100家、1000家作為拓店目標的不僅是盒馬。據網絡平台上的公開報道顯示，2018年，超級物種曾計劃開店100家﹔同年，京東7FRESH宣稱未來3-5年開設1000家門店﹔小象生鮮也曾流出“2018年開出20家店，2019年開出50家店”的目標。
但是，曾經的豪言壯語尚未散去，背后的困境接踵而至。
2019年4月，美團旗下新零售業態小象生鮮位於常州、無錫的門店關閉。美團回應稱，小象生鮮正在進行試點期內的調整。一個月后，蘇州昆山吾悅廣場的盒馬門店閉店，這是盒馬開店150家之后，首次關店。
2019年4月，侯毅坦言，“此前，盒馬舍命狂奔，肯定會有開過頭的（情況），開過頭就調整。”
金沙江創投合伙人楊志偉曾向人民網創投頻道表示，新零售、盒馬模式、無人零售等風口，是“水到渠成”的事情。如今，流量變得越來越貴，客戶的消費體驗要求越來越高，場景化消費也越來越多，當阿裡、京東等電商發展到一定階段后，其瓶頸在於消費體驗無法滿足，而場景化消費在線下才能滿足，隻有把線上、線下融合打通才可能解決體驗約束、場景的問題。
楊志偉認為，傳統零售業到電商，再從電商回到實體店是一個螺旋式發展過程。絕對不是說線上到了線下，或者線下到了線上，他們必須提升讓1+1大於2，提升新零售、新消費體驗、新商業模式。“螺旋式發展的過程和技術、移動互聯網連接，大數據驅動息息相關，這些基礎設施帶來了行業變革和新O2O融合機會。”楊志偉說。
“填坑之戰”
但在生鮮創業者王志飛看來，雖然生鮮零售高頻剛需，GMV也非常大，看上去並不是那麼“美好”。
“阿裡的生鮮零售沒做起來，因為商品價格昂貴。”曾在阿裡集團任職過的王志飛說，盒馬是餐飲結合，賣高檔海鮮和烹飪，客戶偶爾體驗，並非高頻，“生鮮行業可以通過互聯網改變行業效率，但供應鏈成本和流量依舊是個難題。”
侯毅在談到當下“生鮮超市+餐飲”模式將餐飲作為新零售標配時表示，“一定酸甜苦辣，各有各的收獲”。
侯毅坦言，“在市中心做餐飲很好，因為中午有大量的人群來會吃飯，但你去了社區，你發現周一到周五中午，餐飲生意很差。這個時候，你就得反思在哪一類商圈的店，我們要高配餐飲﹔在哪一類商圈的店，我們要低配餐飲。”
2019年伊始，盒馬開始布局“一大四小”門店體系。即盒馬鮮生以4000平米以上的大店擔當“一大”的模式，覆蓋購物中心，模式為“生鮮+超市+餐飲+外賣”。另有四小，分別為盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站。
以前，盒馬選址以人氣旺、核心區域型商圈為主，比鄰高端社區，方便做縱深客群經營，保証相對穩定的消費力和客流。其消費人群畫像集中於有房、有車一族，佔客戶比重為65%~70%，平均消費力能力高。過往，盒馬對自身客戶群的定位是對價格不敏感，對品質、新鮮有高要求的群體。
“大多數人還是價格敏感性驅動，在打中高端市場的時候，難度較大。”楊歌說，忠實客戶相對還比較少，大多數人群都是嘗鮮。
在楊歌看來，類盒馬模式的“生鮮超市+餐飲”業態，多是通過“包裝”做獨立零售品牌、高級連鎖門店及生鮮產品。中高端、高質量的門店及蔬果生鮮模式要在產品的高效物流倉儲及細化管理上下功夫。
眾海投資副總裁張燁秋向人民網創投頻道表示，目前，生鮮零售市場高度分散，但各個玩家仍然有利可圖，是一個具備顛覆可能性和價值的行業。“從品類來看，生鮮品類是一個高購買頻次且在一定區域內具備馬太效應，容易規模提速。 另外，近幾年下游互聯網滲透率足夠高，上游隨著物流和冷鏈資源、技術的完善，借助互聯網顛覆，原有行業在這幾年也看到曙光，一旦這個模式成立，不僅僅隻賣生鮮。”
在楊歌看來，生鮮零售店通常有五種成本，商品的採購經銷成本、倉儲成本、物流成本，店面和倉儲工作人員的運營管理成本（一般來講，小店3個人左右，大店則5到10個人，一般的小型倉3到6個人，大型倉在20人以上），以及金融成本。
楊歌算了一筆賬，在中國二三線城市，中小體量門店通常在50到100平米，甚至低於50平米，SKU在千種以上，客單均價低於30元，平均耗損率在5%~10%，店員四個人左右，每個店員月工資大概2000到2500元，每月銷售額在5至10萬。
“小店客單價很低，平均在30塊錢以下，但消費頻次高，這樣的話，一個店的流水做到月銷售額10萬就是極端了。”楊歌說。
楊歌說，小型創業公司做不到這點，小公司在系統管理和人員招聘、金融層面、供應鏈的成熟及成本上都有劣勢。
侯毅毫不避諱地說，新零售有很多坑需要去改變，需要進行“零售填坑之戰”。他直言，“我們也在反思，盒馬的商品是不是最佳的商業模式？”
盈利困局
有券商人士認為，至於盒馬，其自2016年開出第一家門店至今，單店盈利始終是其難以逾越的鴻溝。
近期，三江購物在《三江購物俱樂部股份有限公司關於全資子公司股權轉讓暨關聯交易的公告》中稱，將出售子公司浙海華地給杭州盒馬﹔同時，浙海華地營業收入佔三江購物2018年營業收入的比例為7.00%。
這裡，浙海華地是盒馬原來在浙江地區的加盟商，共有4家盒馬門店。而三江購物2018年營收為41.33億，由此不難算出浙海華地營收約為2.89億。另外，2018年浙海華地淨利潤為-2349.14萬元，這也不難看出4家盒馬門店的虧損狀態。
永輝雲創向人民網創投頻道稱，超級物種的核心定位是品質食材體驗店，而餐飲是為食材打造最好的“試吃體驗感”，也是引導用戶購買食材的重要前提，他們希望用戶在超級物種餐飲體驗后，產生購買食材的意願。“作為零售品牌，我們最終目的是食材零售。”
“體驗式消費無疑是吸引客流一種方式，但到底是體驗主導還是消費佔主導，我認為門店最終靠消費者的消費把成本賺回來，體驗只是一種感覺。”楊歌說，門店在體驗感上，要高設計、低成本，投入比產出高，但你花了大量的成本在體驗上，而體驗本身的現金回流不好。
楊歌說，目前，生鮮零售只是打造體驗感覺和提升市場熱度，這種新零售模式還是通過展現形式吸引客流，從C端增加影響力。另外，生鮮零售要把B端做強，繼而再去映射其他領域，這其中與宣傳品牌和增加市場黏性有關。
2018年9月，侯毅在阿裡集團投資人大會上分享的數據顯示，截止到2017年7月，七家運營1.5年以上的盒馬門店，單店日均銷售額超過80萬元和單店坪效（平均營業面積4000平米）超過5萬元，線上銷售佔比超過60%。但對於2017年和2018年新拓門店的狀況卻未提及。
據北京晨報報道，盒馬最小的門店面積也在4000平方米到6000平方米，開店成本在幾千萬元不等，算是“重資產”。
“開店成本很高，經營難度大。”楊歌告訴人民網創投頻道，單個門店回本周期在18個月內。也就是說，在這期間打平運營成本再收回開辦成本，就可具備生存能力，形成一個較好的財務模型。但是，收回成本的前提條件是門店月現金流為正、每個月有淨利。
“如果你在18個月內，收不回來成本，這個模型就不佳，所以18個月就是一個門檻。”他說。
在張燁秋看來，目前，盡管各區域內陸續有頭部品牌出現，但國內生鮮零售市場仍然比較分散，這不僅受制於各地需求的差異化，還受制於背后非標品保質期短、生產集約度低的供應鏈體系。
招商証券商業零售首席分析師寧浮潔向人民網創投頻道表示，既可到店消費又可到家消費的本土化“生鮮超市+餐飲”門店模式，是零售行業發展的一個趨勢。由於到家與到店相交叉，在門店前端上給C端用戶的感受可能類似，但后端的供應鏈能力不同。“但供應鏈的打磨需要較長時間，包括盒馬也在探索。”
寧浮潔說，新零售門店要將商品結構，隨著門店所在地區進行調整﹔另外門店要打造面向中高端、中低端等全等級、全品類劃分的多維度供應鏈體系，降低採購成本。
資本助力
在外界看來，馬雲的“巡店”意味著阿裡集團正式“認親”盒馬鮮生。
早在2016年，首家盒馬門店開業后便獲得阿裡巴巴集團1.5億美元戰略投資，甚至被視為阿裡新零售戰略的重要一環。此后，盒馬開啟了瘋狂擴張之路，短短三年時間內，盒馬已在全國布局150家門店。
侯毅曾公開表示，盒馬將是阿裡新零售的核心項目，並且會共享阿裡生態的諸多資源。
“生鮮是個大事業，需要大體系的支撐，要麼有巨額資本，要麼投入足夠時間。”百果園創始人余惠勇說。
深圳的百果園做了18年水果生意，去年獲得由中金智德、中植資本、中金匯融等機構投資的15億元人民幣B輪融資。但百果園在前七年都虧損。
此后，百果園開始拓寬邊界、尋求自身增長，戰略發展方向從一家專業、垂直的水果連鎖商，轉向生鮮領域，推出獨立生鮮平台“百果心享”。
百果園運營總監孫鵬認為，對於生鮮零售而言，單純做渠道意義不大，企業布局生鮮市場應該跳出單純的模式創新和服務創新。“要做就做成生鮮食材裡的小米，做好商品，做好供應鏈、做好生態鏈。”
在楊歌、王志飛等多位新零售行業人士看來，生鮮零售門店要成功，一定要翻過四座大山，一是行業資質和政策，二是地產，三是互聯網流量，四是供應鏈。
他們認為，在這四個方面有極強的優勢，通過精細化運營把成本降低，生鮮零售門店才能生存。
楊歌說，“生鮮超市+餐飲”連鎖門店往往需要前置倉，以滿足少則100個SKU，多則四五千個的SKU。
“你要收回前置倉的建造成本，基本上需要在3到5年之間。一般來說，小前置倉一個區一個，大前置倉一個市區一個，如果大前置倉在4年以內收回成本，那這個商業模式就很好，但大多數的前置倉都在4年以上才能把成本收回。”楊歌說。
在楊歌看來，像永輝這種公司，它已經擁有連鎖超市和供應鏈，然后再“自上而下”去開生鮮門店，前置倉和供應鏈相對成熟，有利於店面在早期控制經營成本。
楊歌認為，“自上而下”的零售大品牌，本身具備極強的運營能力和融資能力，財務模型輕便，可以度過開辦和迭代周期，它們更容易度過3到4年的瓶頸期。
“如果創業者‘自下而上’去拓店，一旦運營效率上不來，在18個月內，收不回成本，而又要去繼續建倉，在沒有極強融資能力的情況下，根本活不過三年。”
“農村包圍城市”
這幾年，大批生鮮零售門店在資本助力下，猶如“雨后春筍”般涌現。
據前瞻產業研究院提供的《2016-2021年中國生鮮電商行業解決方案與投資策略規劃報告》提供的數據，2011年，我國生鮮電商市場規模僅為10.5億元，到2012年增至40.5億元，同比增長286%，到2013年生鮮電商市場規模為130.2億元，同比增長221%，2014年生鮮電商市場規模為260億元，同比增長100%，2015年市場規模為560億元，同比增長115%。
凍品在線CEO林志勇在接受媒體採訪時表示，生鮮電商市場滲透率在4%，這很正常，生鮮這一領域目前還處於一個高度分散狀態，並沒有形成寡頭市場，無論是京東、天貓、阿裡等生鮮頻道所佔據整個市場份額都不是太大。
王志飛坦言，他和其他生鮮創業者都在摸索新零售模式，對於“生鮮超市+餐飲”模式而言，探討模式是趨向剛需還是個性化。如果趨向個性化，即使是同一種模式門店也都各有設計﹔如果要選擇體驗式，那就是餐廳的路線，切入市場，最終還是切入大眾剛需，回歸下沉。
楊歌認為，中國是個典型“農村包圍城市”的市場，隻有下沉了才能做好。對於生鮮零售而言，你想增值這一部分，難度非常大，最終走向高端餐飲的路線才能繼續。不可能既做中低廉的供應鏈，又做這種高端的體驗，這樣就兩套體系分叉了。”
“盒馬、7FRESH，超級物種等生鮮零售門店，是在入口點捕捉大眾眼光，讓消費者覺得這種模式很好玩、很新鮮。但最終這種模式又不得不選擇‘下沉’。”楊歌說。
在楊歌看來，生鮮零售很像抖音，如果你定位於一線城市，持續時間不會太久，用戶量也不會增長到4億以上，所以下沉到大眾人群才能做大。
楊歌認為，目前，生鮮零售門店也是抖音經歷的過程，最終是網紅商品佔據主導地位，商品多樣化，毛利高，流水速度快，單店坪效足夠，這可以根據中國市場的情況調整，但不管新型的餐飲店，還是生鮮零售店，甚至消費品零售店，大同小異。
張燁秋也表示，全國性生鮮大品牌的窗口期，已對大多數新進入的創業公司關閉了，生鮮行業創業，尤其是尚未獲得巨頭企業支持的創業者，應該調整自己的定位，聚焦在巨頭尚未進入的市場，致力打造區域性頭部品牌。
“生鮮零售的市場，可能出現基於全國供應鏈和流量的獨角獸企業，甚至可能出現基於不同區域的多個獨角獸品牌。”張燁秋說，不過，SKU豐富度、履約效率及成本、性價比，折舊率等要求生鮮創業者要做好流量和GMV規模，還要基於大流量和大GMV，建立深層次供應鏈，打造產地優化能力。
（應採訪者要求，文中王志飛為化名）
