中國商超很多，但沒有哪家能做到“不是會員，不准進”的地步。
見過生意好的，沒見過生意好到要關門。近日，美國會員制商超Costco在中國的第一家店開業，就火到“爆買”后被迫關門。一起火爆的，還有一眾媒體念念有詞：迎合國人“貪小便宜”的心理，賠本賺吆喝的促銷期過后，拿什麼黏住客戶？比它早來20多年的沃爾瑪，已開啟“關店潮”，更早來的家樂福賣給蘇寧。即便同為會員制的山姆，經營也不咋地。
倒下去的很多（如人人樂、新一佳、梅西百貨等）﹔苦苦經營的，如華潤萬家、大潤發和永輝等，要不是開發商為樓盤找賣點給補貼，或已倒下去了。總的來看，中國大賣場早已進入寒冬，冷得刺骨。原因不必多說，薄如鋒刃的利潤，根本托不起昂貴的租金和人工成本。線下轉到線上，看似躲過了給開發商打工，但所謂的線上“新零售”紅利，已是過去式。
互聯網最先摧枯拉朽沖擊的，就是零售領域。目前，滔天駭浪的慘烈競爭，已將行業推至“紅海”深處，每年都在以十億元計燒錢，探索新的零售模式，就連招牌挂上去沒多久的盒馬生鮮，都開始關店了。目前，零售貨架的服務半徑，從3公裡到1公裡到300米到30米。甚至，都開始以mini店業態來切入社區場景，伺候確實海量但極其挑剔的中國消費者。
所以，別怪大家掰著手指頭數，Costco從開業到倒下去還有多長時間。現在，媒體基本上一邊倒地“不看好”，理由就是，新零售已是商界“顯學”，任何創新都不是秘密，你想到的，別人也會想到。當然，筆者也認為，Costco不可能將現有的新零售格局摧垮，但它可能會成為一個“好小眾”，如此已勝利突圍了。做出這個判斷，是基於Costco特殊的基因。
一是低SKU（庫存量單位）策略。2018年，美國零售行業平均SKU約14000個，沃爾瑪SKU超過20000個，而Costco長期保持在3700個左右。也就是，Costco走的是優質爆品路線，每個小的細分品類隻有1-2種選擇，從而提高了單個SKU的採購量，提升了與供應商之間的議價能力，甚至買斷供應商。別的商超，可以有我的產品，但絕對沒有我的價格。
二是Costco長期將毛利率壓在15%以下，一般商超在30%左右。也就是說，扣除經營成本，Costco在商品銷售上是基本不賺錢的，它的盈利主要靠會員制收入。因此，與其認為Costco是一家零售商超，倒不如稱其為一家“中介”。Costco的經營理念類似於一種規模經濟和共享經濟的結合體，通過低SKU策略來增大進貨規模、提升議價能力與降低運營成本，同時將利益與眾多會員共享，並通過種種優質服務來提高用戶黏性，以吸引更多會員。
《會員經濟》裡說得好，“訂閱是一種財務安排”。網絡課堂上的知識付費，已成為職場人士“終身學習”、趟過中年危機的優選。對於中國正在崛起的中產階層來說，生活水平提高，渴望更優質的、會員制的消費產品和服務。零售業研究表明，一個地區人均GDP超過3000美元（2萬元人民幣）后，消費者具備了會員消費的能力。因此，我國已邁入消費會員制時代。
同時，“兩高一低”（高房價、高生活成本、低社會保障）的困境下，又要縮減生活消費支出，這恰恰給Costco這類會員制商超帶來機會。當下，大家手頭或多或少，都有一些付費會員卡（健身、網絡、商場等），但你對會員服務滿意嗎？可能很多人不滿意。相反，我們經常遭遇貨不對板、盜版，強迫“二次付費”，甚至跑路等。問題在哪呢？並未遵從會員利益至上。
中國商超很多，但沒有哪家能做到“不是會員，不准進”的地步。說明了什麼，要麼是對短期盈利太看重，要麼是服務和管理無法達到會員制的級別。作為全球最大的實體會員超市，Costco全球會員超9000萬，續費率達到90.7%。中國有一大批“想花錢，買到好東西”的高收入者，“想花錢，買到性價比高的商品”的中產更多。他們有一個共同的心理，就是“怕被坑”。隻要能將讓利會員、會員利益至上的基因一以貫之下去，Costco這個好的“小眾”不簡單了。
（作者系廣東省住房政策研究中心首席研究員）
